Anders Søndergaard

Far, cykelist og interesseret i alt teknik.

Hvor er kunden i alt det her søgemaskineoptimering?

Space

Få succes med din CrowdFunding kampagne med den komplette guide.

Der er kommet større fokus på kunden og på, hvordan man skaber værdi for denne. Som et resultat af det skift lægges store dele af værdiskabelsesprocessen ud til et netværk af produktions- og servicevirksomheder. Vi ser dermed en tendens til, at virksomheder kan kategoriseres i to typer; nemlig serviceintegratorer og niche-spillere. Serviceintegratorerne er ofte karakteriseret ved at være placeret relativt tæt på kunden. Det er ofte serviceintegratorerne, som ejer brandet og kombinerer ressourcerne fra en række nichespillere. Nichespillerne er til gengæld koncentrerede omkring en relativ smal kompetencebase, som til gengæld ofte anvendes i et antal forskellige brancher.
Søgemaskineoptimering kan se let ud, men faktum er at det tager meget lang tid at gøre det rigtigt. Hvis du vil have dine hjemmesider til at få den rigtige placering i Google, så er du nød til at bruge Danmarks billigste webhotel.

Der er en tendens til at man glemmer kunden

I den senere tid har en række større danske virksomheder opsplittet sine aktiviteter i en række datterselskaber, og i nogle tilfælde frasolgt ikke-relaterede aktiviteter. Der har således været tale om en vis disaggregering af den enkelte virksomheds værdiskabelse. Fælles for mange af diaggregeringerne er, at beslutningerne er taget ud fra et ønske om at fokusere på kerneforretninger og nedprioritere ikke-relaterede forretninger. Næste skridt har for mange af de disaggregerede virksomheder været at finde nye samarbejdspartner gennem alliancer, partnerskaber og i enkelte tilfælde fusioner. Disse samarbejdspartnere har muliggjort opbygningen af nye produkter og services ovenpå den allerede eksisterende kerneforretning. Vi har set en tendens til, at man efter en disaggregering har foretaget en reaggregering og derved har koblet sig sammen med andre virksomheder og skabt nye værdisystemer.

Salgstekster er ikke nødvendigvis gode Google tekster

Den løbende disaggregering og reaggregering har stor betydning for værdiskabelsen, og for hvorledes brancher udvikler sig, idet det tilføjer branchen dynamik. I de tidligere artikler følger en teoretisk diskussion af en række andre forhold, som har indflydelse på, hvorledes brancher skabes og der fokuseres på det centrale aspekt omkring branchers dynamik og udvikling over tid.

Med baggrund i den tidligere diskussion af branchebegrebet arbejder vi i dette afsnit videre med, hvordan virksomheder i forskellige brancher skaber værdi for deres kunder. Evnen til at skabe værdi for kunden er af hel central betydning for virksomhedens eksistens. Hvis ikke virksomheden skaber værdi for kunden, vil kunden ikke betale for produkter og services, og virksomheden vil derfor uddø eller søge at skabe værdi på en alternativ måde. Vi tager fat i virksomhedernes evne til at skabe værdi for kunden.

Værdi og søgemaskiner

Traditionelt set har Porter [1980, 1985] og Kotler [1997] mfl. analyseret værdiskabelsen ved hjælp af værdikæder. Værdikæderne på brancheniveau illustrerer typisk produktets fremstilling fra råvarer til salg og service. Disse værdikæder af virksomheder er karakteriserede ved at være relativt statiske. Samtidig er de enkelte værdikæder isolerede i forhold til andre, konkurrerende værdikæder.
Søgemaskineoptimering kan se let ud, men faktum er at det tager meget lang tid at gøre det rigtigt. Hvis du vil have dine hjemmesider til at få den rigtige placering i Google, så er du nød til at bruge Danmarks billigste webhotel.
Virksomhedens enkelte funktioner kan forholdsvis let indplaceres i værdikæden. Og alle aktørerne, som deltager i fremstillingen af det færdige produkt, kan indplaceres på deres veldefinerede plads i standardproduktets værdikæde. Porters værdikæde er således et meget anvendeligt og let forståeligt analyseredskab. Men meget er sket siden midten af 80’erne, og nye, immaterielle fokusområder er kommet til .

Kundefokus og søgemaskineoptimering

Brand- og kundefokus: Jesper Kunde [2001] retter sit fokus mod brandet og dets betydning i forhold til Porters værdikæde, som primært fokuserer på produktion og salg. Med Kundes tanker om Brand Relationship Management og kundeejerskab ser vi samtidig nogle nye, interessante tanker omkring værdikædens opbygning og kundes syn på værdikæder.

Han argumenterer for, at brandet har en enorm værdi, og at det derfor kan bruges til at blive medierende part mellem forskellige producenter og en række kunder. Han fremhæver fordelene ved et stærkt brand, da det er uafhængigt af produkt, distributionskanal eller kundegruppe/-behov.

Kunde lægger således vægt på, at virksomheden ikke nødvendigvis skal eje alle dele af værdikæden, hvilket er helt på linje med Porter. Kunde argumenterer for, at brandet i stigende grad bliver afgørende for virksomhedens konkurrenceevne i en verden, hvor for mange produkter ligner hinanden, og hvor forbrugeren søger det unikke uafhængigt af brancher. Det vigtigste er ifølge Kunde, at virksomheden er opmærksom på at opdyrke og udvikle sit brand, idet brandet er med til at opbygge et ”ejerskab” over kunden, som dog også kan opbygges gennem produkt- og distributionssystemet. Ejerskab over kunden har udover den umiddelbare positive effekt på salget også den effekt, at det forbedrer mulighederne for at gå ind på nye markeder og i nye brancher.

Hvor meget af værdikæden skal man eje?

I modsætning til den produktorienterede virksomhed, som lader sine grænser definere af produkter og ingeniører, har den brand-bevidste virksomhed adgang til et utal af markeder, da brandet vil kunne overføres til andre produkter. Det mindspace [Kunde, 2001] som virksomheden har opbygget, vil således kunne udvides og overføres til andre produkter. Kunde bemærker desuden også den øgede betydning af interaktion med kunden og inddrager kunden i værdikæden. Som eksempler på, hvordan kunden inddrages i værdikæden, kan nævnes etableringen af Internetbaserede communities hvor kunder, brugere og producenter kan diskutere et produkt og sammen finde frem til forbedringer. Det er altså et udtryk for, at kundeviden og relationer er ressourcer, som også kan danne grundlag for værdiskabelse. Samtidig bevirker den stigende betydning af service og individualisering af produktet, at kunden i stigende grad involveres i forbindelse med kravspecifikationen til produktet.

Værdisystemer: Den traditionelle værdikæde udfordres ved, at værdikædens enkeltdele er blevet mere komplekse, hvilket bevirker, at den enkelte virksomhed får stadig sværere ved at opretholde sine spidskompetencer inden for en hel værdikæde. Det er et afledet fænomen af den øgede specialisering og fokus på kernekompetencer som har præget udviklingen de senere år.

Som konsekvens heraf bliver virksomheder derfor nødsagede til at gå på kompromis med kvaliteten af dele af værdikæden for at bevare kontrollen med hele værdikæden indenfor organisationen. Alternativt må virksomheden tage hånd om disse udfordringer ved at redefinere sig selv og acceptere, at man må afgive dele af den direkte kontrol over værdikæden for at få adgang til de bedste kompetencer og skabe større kundeværdi.

I det efterfølgende ønsker vi, med udgangspunkt i Tapscott et als [2000] samt Means & Schneiders [2000] tanker omkring værdiskabelsesprocessen, at præsentere et nyt og alternativt syn på, hvorledes værdiskabelsen kan finde sted.

Værdiskabelse i virksomheder

Det første vigtige skridt i denne redefinering af virksomheden er disaggregeringen af virksomhedens værdikæde [Tapscott et al, 2000]. Denne disaggregering af værdikæden indbefatter en analyse og forståelse af eksempelvis forretningsprocesser, services, ressourcer og organisatoriske strukturer. Analysen er en vigtig forudsætning for at få organisationens værdier frem og for at forstå virksomhedens enkeltdele. Informationsteknologien evne til at i) håndtere store datamængder og ii) sikre billig og effektiv kommunikation har ifølge Tapscott et al [2000] ført til

• Mere viden: Informationsteknologien har gjort det nemmere at adskille og indsamle informationer om de enkelte dele af virksomhedens værdikæde. Vha. eksempelvis ERP-systemer og større fokus på vidensakkumulering er virksomheder i stigende omfang blevet i stand til at forstå de enkelte dele af værdiskabelsesprocessen. I tråd med dette har informationsteknologien reduceret de transaktionsomkostninger, som er forbundet med at åbne organisationen op i forhold til omverdenen. Denne åbning af virksomheden er væsentlig for at tydeliggøre virksomhedens værdiskabende aktiviteter overfor omverdenen.

  • Mindre transaktionsomkostninger: Informationsteknologien er endvidere et vigtigt redskab i den efterfølgende reaggregering af nye værdisystemer. Informationsteknologien muliggør denne reaggregering ved at mindske transaktionsomkostningerne på en række forskellige måder. Vi ser eksempelvis, at følgende dele af transaktionsomkostningerne mindskes som følge af informationsteknologien.
  • Søgeomkostninger, som er forbundet med at identificere nye led til værdikæden og dermed partnere, kan reduceres gennem brug af informationsteknologi.
  • Koordinationsomkostninger kan reduceres vha. informationsteknologien. Samtidig optimeres den løbende kommunikation og vidensdeling.

For de fleste virksomheder vil disaggregeringen vise, at dele af den traditionelle værdikæde ikke tilfører kunden nogen nævneværdig værdi. I stedet for at se det som et problem, må virksomhederne ifølge Tapscott et al [2000] i stedet betragte det som en mulighed for at forøge den oplevede kundeværdi. Ved at placere eksterne partner med spidskompetencer i de svage dele af produktets værdikæde vil man kunne tilbyde kunden et endnu bedre slutprodukt.

Means & Schneider [2000] går endnu videre i deres disaggregerings tanker. De tager udgangpunkt i den brand-ejende virksomhed og mener, at der er behov for en helt fundamental ændring af den måde, den enkelte virksomhed opfatter sig selv på. Means & Schneider argumenterer eksempelvis for, at den brand-ejende virksomhed bør dekapitaliseres. Dekapitaliseringen indbefatter en fundamental omprioritering af de aktiviteter, som virksomheden engagerer sig i. I stedet for at fokusere på produktionsapparat og lignende, skal virksomheden rette sit fokus mod kunden. Det medfører, at virksomheden må organisere sig på nye måder. Means & Schneider [2000] argumenterer for, at denne organisering skal ske igennem et outsourcing-netværk af virksomheder – såkaldte VACer (Value-Added Comunities) – hvor hver virksomhed varetager enkeltdele af den værdiskabelse, som tidligere lå indenfor den enkelte virksomhed.

Vi kan se hvorledes reaggregeringen kan finde sted. Den brand-ejende virksomhed fokuserer på sine kompetencer inden for brandopbygning, mens man begynder at afvikle produktionsfaciliteterne. Som erstatning for den mindskede produktionskapacitet etableres samarbejde med store, mere eller mindre afhængige leverandører, som indgår i VACet.

Disaggregering og reaggregering af den enkelte virksomheds delelementer stiller således nye krav til virksomhedens organiseringsform. Frem for en traditionel, lineær værdikæde vil virksomheder ifølge Tapscott et al [2000] samt Means & Schneider [2000] i højere grad kunne tilbyde kunden produkter/services, som er skabt i et værdisystem frem for i en værdikæde.

Værdisystemer er netværk af relationer mellem en række entiteter såsom traditionelle produktionsvirksomheder og brand-ejere jvf. Means & Schneider [2000]. Men reklamebureauer, medievirksomheder, servicevirksomheder, konsulenter, kunder og interesseorganisationer kan også indgå som dele af værdisystemet. Fælles for entiteterne i værdisystemet er, at de ikke opfatter værdiskabelsen som sekventiel men i højere grad ser værdiskabelsen som processer i et system, hvor alle entiteter udveksler betaling, materielle og immaterielle ressourcer med hinanden til fælles udbytte og til gavn for netværkets entiteter og for slutbrugerne.

I modsætning til traditionelle værdikæder antager værdisystemerne konstant nye former. Formen afhænger af kundens behov og den deraf følgende konstellation af entiteterne. Værdiskabelsen sker således mere dynamisk, end det ses i traditionelle værdikæder, hvor kompetencer og entiteter er adskilte.

Reaggregeringen samt skabelsen af nye værdisystemer kombineret med reduktionen af transaktionsomkostningerne betyder, at virksomhederne i højere grad har mulighed for at søge nye og alternative partnere til deres værdisystemer. I denne søgen ser man i stigende grad bort fra traditionelle brancheskel, samtidig med at kompetencebasen og værdiskabelseprocessen bliver stadig mere central. Rekonfigurationen sker således for såvel virksomheder som for hele brancher [Tapscott et al, 2000].

Tapscott et al [2000] har sammenfattet en række af disse tanker i begrebet B-Web . Tapscott et als B-Web er karakteriseret ved at være et løst koblet netværk af virksomheder, som samarbejder i forskellige konstalationer for at udvikle virksomhedernes værdiskabelse. Samtidig ligger det i B-Webbets natur, at en række af virksomhederne er konkurrenter og sparringspartnere på samme tid alt efter hvilket projekt, de indgår i på det pågældende tidspunkt.

B-Webbet er karakteriseret ved

  • Et kraftigt fokus på værdiskabelsen. Det opnås gennem en forståelse for kunden og dennes behov kombineret med en øget fokusering på service som en betydelig del af værdiskabelsen.
  • Digitale ressourcer. En stor del af de ressourcer, Tapscott et al arbejder med, er digitale, hvilket betyder, at de marginale omkostninger ved anvendelsen af ressourcerne er tæt på nul. Det faktum, at Tapscott et al tager udgangspunkt i virksomheder med digitale ressourcer, betyder dog samtidig, at tankerne ikke uden videre kan overføres til alle ressourcer.

Disse to karaktertræk har betydning for den måde, hvorpå virksomheder agerer i og omkring et B-Web. Organiseringen i værdisystemet bliver således mere flydende for at tilpasse værdiskabelsen til kundernes behov.

Samtidig medfører den stigende betydning af immaterielle ressourcer, at ressourcerne kan anvendes en række nye steder. Ressourcernes uudtømmelighed betyder, at den enkelte virksomhed vil være mere tilbøjelig til at dele ud af sin viden og erfaringer, og at værdien af deltagelse i et netværk derfor stiger, fordi alle deltagere får adgang til en større mængde viden. I er udviklingen med B-Web’et illustreret:

Ser vi nærmere på det enkelte B-Web, og hvordan værdien skabes i interaktionen mellem værdisystemets aktører, er Tapscott et als [2000] value map et godt redskab til at forstå denne værdiskabelse.

Værdisystemet illustreres som sammenhænge mellem entiteterne i B-webbet. Disse entiteter forbindes med tre forskellige typer pile som symboliserer:

  • Produkter, services og omsætning
  • Viden
  • Immaterielle goder

Pilene mellem entiteterne illustrerer således interaktionen og værdiskabelsen som et system frem for en kæde, som det er tilfældet i Porters værdikæde. På den måde skabes et langt mere nuanceret billede af værdiskabelsen. Value map’et bliver således et godt alternativ til den traditionelle værdikæde.
FinTech kan se let ud, men faktum er at det tager meget lang tid at gøre det rigtigt.

Disse nye tanker kan sammenfattes til, at vi nu i stigende grad ser en tendens til, at det bliver stadig sværere at placere den enkelte virksomhed på en veldefineret plads i værdikæden. Det teoretiske fokus er skiftet fra værdikæder til værdisystemer, og samtidig er både forståelsen for og selve interaktionen mellem entiteterne blevet langt mere kompleks. Vi oplever desuden, at virksomheder deltager i forskellige værdisystemer, og at de indtager forskellige positioner i de enkelte værdisystemer.

Vi så i de forudgående artikler, hvorledes samfundsudviklingen kan forstås som paradokser. Der var tale om paradokser, som går på tværs af produkter, services, brancher osv. Vi så ligeledes, at disse ændrede makroøkonomiske forhold kan gøre det væsentligt mere komplekst at forstå den virkelighed, virksomhederne må agere i. Da virksomhedernes virkelighed i høj grad også udgøres af det konkurrencefelt eller den branche, de er en del af, rejser det spørgsmålet Hvordan påvirkes brancher af søgemaskineoptimering?

Nye hjemmesider

For at analysere den problemstilling har vi i vid udstrækning anvendt den definition og forståelse, vi opbyggede i de tidligere artikler, samtidig med at vi har haft de overordnede samfundstendenser i baghovedet.

Formålet med dette afsnit er således at komme nærmere en forståelse af, hvordan disse søgemaskineoptimeringformer tager sig ud i praksis på brancheniveau. Det sker gennem en række casestudier af virksomheder med direkte eller indirekte relation til finanssektoren og/eller mediesektoren. I vores analyse vil vi se på, hvorledes brancherne/sektorerne har udviklet sig, hvordan det har påvirket de enkelte aktørers strategiske adfærd, samt hvilke drivers der har været medvirkende til at skabe søgemaskineoptimering i finans- og mediesektoren.

Socialt netværk

Derudover vil analysen i høj grad fokusere på, hvordan der skabes værdi i den pågældende sektor, og hvordan virksomhederne har organiseret sig for at skabe værdi. Til det formål præsenteres information med flere nye og supplerende syn på værdiskabelsesprocessen, som er redskaber, praktikeren kan anvende for at illustrere, hvorledes værdien skabes i værdisystemer på mezo-niveau.

Denne artikel blev første gang publiseret den 8. feb, 2017 med denne overskrift Hvor er kunden i alt det her søgemaskineoptimering? af her influencers.dk/hvor-er-kunden-i-alt-det-her-søgemaskineoptimering-44.php/ under overskriften Hvor er kunden i alt det her søgemaskineoptimering? og markeret med disse nøgleord Søgemaskineoptimering, SEO samtidigt med at denne beskrivelse fortæller om artiklen Hvad er en god salgstekst? Skal den være til Google eller til kunden? Det er nemt at glemme kunden i jagten på den gode placering i Google..

Artiklen har fået
4.3 stjerner i 51 anmeldelser.


Næste artikel Foregående artikel