Anders Søndergaard

Far, cykelist og interesseret i alt teknik.

Hvad er kundeloyalitet og hvordan øger jeg mine kunders loyalitet

Space

Få succes med din CrowdFunding kampagne med den komplette guide.

Kundeloyalitet er vigtigere end nogensinde før. Virksomheder har altid vist at deres kunder er den vigtigste grund til at de er en virksomhed. Det kan bare være svært, at huske hvilke kunder der er de rigtige kunder, og hvilke der skal have fokus først.

De fleste virksomheder er begrænset af at der er begrænset tid til at nå kunderne. Der er derfor vigtigt fokusere på kundeloyalitet for at sikre en positiv udvikling i virksomheden.

Store virksomheder har ofte et CRM system der kan hjælpe med at måle på kundeloyalitet, og til at segmenter de gode kunder fra de dårlige kunder.

Hvad gør mindre virksomheder med kundeloyalitet?

Vi vil her prøve at give et forslag til hvilke tiltage små og mellemstore virksomheder kan tage for at øge deres kundeloyalitet.

SEO eller search engine optimisation er også kommet til Danmark. Fordi vi er et ganske lille sprog, og fordi vi ikke er så mange mennesker, så er det en anden øvelse for os end for en amerikaner der skal have 1.000 vis af links før siden begynder at vise sig i Google.

I Danmark kan noget mindre gøre det. Der er to faktorer du skal tænke på som begynder i søgemaskineoptimering. Din egen side, og links. Det er faktisk ikke så meget mere i begyndelsen. Senere kan der komme alle mulige små fin indstilliinger, men i starten er der kun din egen side, og links der betyder noget.FinTech, crowdfunding og Sociale Medier

Vi vil her prøve at give dig nogle fingerpeg på hvordan du kan komme til at få en bedre plads i google og måske en dag blive nr 1 i google.

E-commerce er blevet udsat for omfattende studier af blandt andre Kalakota og Whinston [1996]. Malone, Wigand og Benjamin [1989] har studeret e-commerce med udgangspunkt i markeder og hierarkier ved hjælp af de teorier, transaktionsomkostningsteorien giver. Venkatraman [1994] har forsket i, hvordan IT påvirker virksomheder og driver dem til at ændre sig.

Konkurrencestrategi behandles for at beskrive hvordan e-commerce påvirker industrien og markedet. Der hentes inspiration fra både Positioneringsskolen som Porter[1980, 1985] repræsenter, og fra Konkurrenceskolen som Hamel og Prahalad[1994] repræsenter.

Netværksøkonomien er blevet behandlet af Normann og Ramirez [1993] samt Evans og Wurster [1997]. Shapiro og Varian [1999] giver en nationaløkonomisk vinkel på de kræfter, der gør sig gældende i et netværk. Hagel og Armstrong [1997] har studeret netværk i en elektronisk sammenhæng.

Transaktionsomkostningsteorien opstod i forbindelse med Coase’ artikel i 1937, hvor han introducerede den idé, at koordinationsomkostninger definerer den struktur en given transaktion har, uanset om der er tale om åbne markeder eller fuldstændigt integrerede hierarkier. Wiliamson [1975] udviklede yderligere på teorien ved at introducere ”organisational failure framework” som en begrundelse for hvorfor virksomheder handler uoptimalt. Dietrich [1993] har kritiseret transaktionsøkonomien og kommer samtidigt med nogle moderne anvendelsesområder.

Litteraturgennemgang af forskningen i e-commerce

Denne sektion vil gennemgå den del af forskningen, der allerede behandler e-commerce, specielt vil den fokusere på spørgsmålet om mellemhandlere, og i hvor stort omfang e-commerce vil ændre eksisterende virksomhedsmodeller. De fleste artikler omkring e-commerce behandler Business-to-Consumer (B2C) forhold, eller ser på e-commerce primært som et informationsteknologisk problem. Business-to-Business (B2B) siden er tilsyneladende ikke helt så velbeskrevet, men der findes dog en række artikler, som beskriver effekten af informationsteknologi på virksomheder i mere generelle termer.

Sagt lidt firkantet understøtter e-commerce udviklingen og udnyttelsen af nye måder at skabe værdi på. Kalakota og Whinston [1997] har identificeret 3 kræfter, der er med til øge interessen for e-commerce: økonomiske kræfter, kundesamarbejde og en teknologidrevet digital konvergens.

Analyseramme for e-commerce

Bound og King [1999] opstiller e-commerce som et flow med 4 karakteristiske faser. Den første er kontakt til kanalen – dvs. virksomheden skal være synlig på eksemplevis internettet, og denne kanal kontakt skal bruges til salg og/eller indkøb. Den anden fase er integration af disse nye kanaler i den eksisterende virksomhed og dennes processer. Denne fase kaldes ”intra-enterprise re-engineering”. I tredje fase af e-commerce vil værdi- og forsyningskæden i hele industrien blive ”re-engineered”. Virksomheder vil sammenflette deres værdi- og forsyningskæder sammen med deres kunder og leverandører på en måde, der kan betegnes ”inter-enterprise re-engineering”. Det er i denne tredje fase, at det er mest sandsynligt, at der vil foregå en forvandling af industrier, hvor tidligere grænser brydes ned og nye bygges op. Den fjerde og sidste fase er konvergens. Konvergens er når e-commerce gør det muligt for virksomheder at kombinere ekspertiser og ressourcer fra forskellige brancher på en sådan måde, at det samlede produkt eller service udbud stiger markant.

Venkatraman [1994] giver en analyseramme, der kan bruges i forbindelse med at bedømme informationsteknologis rolle i virksomhedsudvikling. Selvom Venkatraman kun omtaler IT, kan tankerne let anvendes i forbindelse med e-commerce.

Selv når man tager højde for at e-commerce ikke udelukkende er et teknologisk IT spørgsmål, er analyserammen god til at skabe en forståelse for den litteratur, der eksistere på området, og yderligere uddybe det Bound og King lagde op til. Det vigtigste i analysen er graden af transformering i en virksomhed og den mængde af potentielle fordele, der er ved at indføre et e-commerce system. Dette forudsætter, at fordelene ved e-commerce er marginale, hvis det anvendes i eksisterende organisationer. Tilsvarende er det en hypotese, at mængden af fordele stiger fra det første niveau, Localized Exploration, til det sidste niveau, Business Scope Redefinition. Venkatraman påpeger dog, at dette ikke er en evolutionærmodel, idet han ikke anser det for sandsynligt, at succesfulde strategier følger en og samme udviklingsmodel. De første to har, på trods af dette, fået betegnelsen evolutionsniveauer. Dette skyldes, at de henviser til de ændringer, der skal foretages i organisationen, er så små, at det ikke kan betegnes som markante omvæltninger. De følgende skridt betegnes revolutionerende niveauer, fordi de kræver markante ændringer i eksisterende processer, udvikling af nye processer og vigtigst af alt organisations- og procesændringer hos andre led i værdikæden. Det hele bygger altså på en idé om, at fordelene ved en investering i e-commerce først kommer, når det følges op med ændringer i organisationen og arbejdsprocesser.

Følgende går yderligere i dybden med modellen vist i figur 5. Det første niveau, Localised exploration, indikerer, at beslutningen om at indføre e-commerce meget ofte opstår som løsning på et specifikt problem i en funktion i virksomheden. Disse systemer er ofte uafhængige enheder, der f.eks. i salgsfunktionen understøtter de processer, der her forekommer. Dette niveau kan sammenlignes med det første trin som Bound og King beskriver. Det andet niveau i analyserammen, Internal integration, beskriver en situation, hvor der er en mere systematisk tilgang til e-commerce gennem alle virksomhedsprocesserne. Dette indebærer også, at de forskellige systemer bliver afhængige af hinanden for at udnytte de fordele, der ligger i at alle benytter det samme system. Formålet med trin to er at øge efficiensen, give øget kundeservice og/eller at forkorte og koordinere beslutningsprocesserne. Dette svarer til Bound og Kings andet trin.

Det tredje trin, Business Process Redesign, afspejler den holdning, at det fulde potentiale ved e-commerce ikke kan opnås, eller forventes, hvis det anvendes på eksisterende forretningsprocesser. Venkatraman argumenterer også for, at fordelene ved business process redesign ikke udnyttes fuldt ud, hvis ændringer i processerne ikke også udvides til at omfatte de partnere, der ikke direkte er i organisationen, men som medvirker til at skabe værdi for kunden. Fjerde niveau, Business network redesign, henviser til den måde, hvor flere virksomheder interagerer i et forretningsnetværk. Redesignet af denne del er langt mere omfattende end ’bare’ at opnå efficiente transaktioner, det går så vidt som til at integrere processer og vidensdeling. Set under et kan disse to niveauer betragtes som svarende til Bound og Kings trin 3, Inter-enterprise re-engineering.

Det femte og sidste trin Venkatraman benytter i strukturen er Business Scope Redefinition. Dette niveau svarer til Bound og Kings 4 niveau, industri konvergens. Udover at udvide virksomhedens forretningsområder, fx ved at tilbyde nye services baseret på information, vil dette niveau af ændring også medføre en markant ændring i de aktiviteter, der foregår i hele værdikæden. Virksomheder har muligheden for at udnytte markedslederes kompetencer indenfor deres udvidede forretningsnetværk ved at outsource processer til den partner, der kan udfører dem mest efficient. Virksomheder kan samarbejde og konkurrere på tværs af industrigrænser og dermed redefinere deres markeder til at omfatte områder, der tidligere ikke kunne serviceres. Det er stadig vigtigt at huske på, at de sidste trin ikke er evolutionære, men bygger på den forståelse, som de første to trin gav virksomheden. Den hastighed, hvormed en virksomhed kan ændre sig, er givet af flere faktorer, både interne og eksterne.

Kalakota og Whinston [1996] placere e-commerce i en sammenhæng, der søger at synliggøre, hvordan virksomheder bliver påvirket af forskellige kræfter. De kræfter, der anvendes er primært eksterne kræfter, der påvirker virksomheden på en sådan måde, at det er nødvendigt for denne at ændre og tilpasse sig.

Forfatterne ser e-commerce som en mulighed for at foretage en reengineering af virksomhedens processer og skabe et e-marked. Overordnet er målet med e-commerce at forbedre og koordinere virksomheds processer, så det er muligt, at klarlægge de kræfter, der påvirker virksomheden. Muligheden for at omgå geografiske begrænsninger ved hjælp af e-commerce fører til formeringen af nye markeder og segmenter samt en nemmere adgang til eksisterende markeder. (Wilder [1995]) Kalakota og Whinston [1996] ser det meget tætte forhold informationsstrukturen giver, som det, der gør, at virksomheder kan udveksle information mellem et konstant skiftende base af kunder, leverandører og andre partnere.

E-handels rolle og effekt på kundeloyalitet

Der eksisterer forskellige syn på, hvilken rolle e-commerce spiller. Nogen ser det udelukkende som en metode, hvormed omkostninger kan reduceres, andre ser det derimod som en mulighed for en revolution i industristrukturer.

Hoffman, Novak og Chatterjee [1997,1998] anser primært e-commerce for at være en måde, hvormed man kan forbedre produktiviteten gennem en reduktion af ordrebehandlingsomkostninger og mere effektivt lagerstyring. Disse omkostningsreduktioner kan føres tilbage til den direkte kontakt mellem køber og sælger. Pga. den øgede kontakt, er det muligt at reducere omkostningerne til marketing og distribution. Dette syn fremhæver e-commerce som et omkostningsreduktionsværktøj, og som en mulighed for at fjerne forsinkelser mellem de forskellige trin i virksomhedens rutiner. Wigand [1995] siger simpelthen, at omkostningsreduktionen udelukkende skyldes reducerede transaktionsomkostningerFinTech, crowdfunding og Sociale Medier.

Kalakota og Whinston [1996] skriver i ”Frontiers of Electronic commerce”, at for at nå det fulde potentiale af e-commerce skal en virksomhed integrere kundeorganisationen, interorganisatoriske- og interne automatiseringsaktiviteter. Dette betyder, at et automatisk system i eksempelvis salgsfunktionen kun kan virke, hvis hele værdisættet i virksomheden er gearet til at bruge informationen. Forfatterne ser anvendelsen af e-commerce i interne processer som en måde til at opnå effektivitet og konkurrencemæssige fordele ved at tilbyde mere værdi til kunderne. Dette kræver, at kundens værdikæde er forstået, og at produkter og services bliver tilpasset med henblik på at øge den samlede værdi. Omstruktureringen af de interne processer ændre naturligvis den måde virksomheden er opbygget på, men forfatterne går ikke dybere ind i dette emne.

En værdikæde kan defineres som

”the infrastructure, organisation, processes, and enabling technology that operates across raw material producers, sub-assembly and component manufacturers, final assemblers and distributors and retailers right through to the end customers. It includes the processes of procurement, manufacturing and distribution and operates in a fully integrated way with sales and marketing and new product development. It enables products to be available in the right amount, at the right place and at the right time”

Denne ret idealistiske definition beskriver samtidigt de udfordringer e-commerce står overfor, altså hvordan man skaber ‘friktionsløse’ informationsflow, der kan medvirke til en optimering og integration af forretningsprocesser.

Flere forfattere (Choi, Stahl og Whinston [1997] og Kalakota og Whinston [1997]) fremhæver e-commerce som en mulighed for at forbedre forsyningskæden. Deres argument er at brugen af teknologi reducerer usikkerhed og derigennem omkostninger i kæden, hvilket føre til en skabelse af værdi for kunden. Det vigtigste er integrationen af informationsflows mellem virksomhedens interne processer og andre dele af forsyningskæden. Kalakota og Whinston [1997] fremhæver 3 kerneområder i forsyningskæden som værende vigtige i en e-commerce sammenhæng: Customer asset management, agile manufacturing og integrated logistics.FinTech, crowdfunding og Sociale Medier

I customer asset management er det målet at skabe værdi for kunden gennem alle kontakter. De siger yderligere, at en øget produktivitet i marketing pga. anvendelsen af teknologi kan have en markant effekt på virksomhedens profitabilitet. De anvender begrebet markant uden at kommentere præcis, hvad det betyder. Anvendelsen af teknologi til at forbedre kundekommunikationen og derigennem ændre og forbedre kunderelationer, bliver også fremhævet som områder, hvor det er muligt at skabe en konkurrencemæssig fordel. Agile manufacturing og integrated logistics ses som nødvendigheder i forsyningskæden for at virksomheden kan følge en mere kundeorienteret strategi. Integrationen af lagerstyring med indkøb og distribution ses som en mulig løsning på problemer som overskydende lagre, langsomme reaktionstider og manglende fleksibilitet på logistik området. De store investeringer i just-in-time systemer blev anset for uheldige, idet de skubbede virksomheden mod en situation, hvor der kun er én eller to leverandører af et givet produkt, det såkaldte single sourcing. E-commerce gennem en fælles infrastruktur bliver set som en mulig løsning på dette specifikke problem. Tanken er, at en virksomhed kan have fordelen af et integreret e-commerce system og stadig være fleksibel med hensyn til, hvilke leverandører der anvendes.

Organisationer vil ændre sig i takt med at e-commerce anvendes i flere og flere funktioner, det er primært omkostningerne forbundet med information der er årsag til dette. (Malone, Yates, og Benjamin [1987], Porter og Millar [1985], Rockart og Morton [1993]) Råderummet og mulighederne for ledelsen udvider sig og som følge heraf, bliver det muligt at strukturere virksomheder på måder, der tidligere var meget upraktiske eller helt umulige.(Sarkar, Butler og Steinfeld [1998]) Gary Hamel og Jeff Sampler [1998] går så vidt, at de siger, at internettet er grundlaget for en ny orden på det industrielle marked. Dog taler de udelukkende om forholdet mellem en producent og én kunde – business-to-business aspektet bliver ikke behandlet eksplicit. De er ikke af den opfattelse, at konkurrence i dag er mellem produkter, men hælder til en opfattelse af, at konkurrencen nærmere er mellem forretningsmodeller. Deres hovedtese er, at eksisterende virksomheder med store faste omkostninger er nødt til at revurdere deres position og berettigelse. En ny konkurrent med en e-commerce struktur kunne i løbet af ganske kort tid overflødiggøre en eksisterende virksomhed. Denne fokus på konkurrenceparametre indikerer, at ved at analysere konkurrencestrategi vil man kunne danne sig et billede af e-commerce.

Effekten af e-handel

Malone og Laubacher [1998] mener, at effekten af e-commerce netværk er et skift fra hierarkiske integrerede organisationer til fleksible, midlertidige netværk af individer eller specialiserede virksomheder. Forfatterne tager udgangspunkt i simpel transaktionsteori og industrisamfundet, hvor de fremtrædende koordineringsmekanismer var telefonen og jernbanen gjorde, at interne hierarkiske organisationer var at foretrække. Værdien af centrale enheder til at styre beslutningsprocessen falder, og det bliver muligt at fokusere på små enheder med en skarp defineret kernekompetence. Hvis organisationer ændrer sig til at være små enheder med ’best-of-breed’ kernekompetencer, bliver der et behov for at koordinere disse virksomheders produktionsfaktorer. Uden at nævne dem ved navn er det reelt e-markeder forfatterne her taler om, når de mener, at forsyningskæder ændre sig til ad hoc strukturer. Dette indikerer, at transaktionsomkostningsteorien kan bruges til at beskrive e-commerce.

Kadison, Erwin og Putnam [1998] er af samme opfattelse, idet de argumentere for, at virksomheder i stigende grad får muligheden for at outsource den reele produktion. Produktionsvirksomheder er derfor nød til at finde en niche, hvor de kan tilføre et produkt værdi for at være sikker på, at de vil blive valgt som producent. FinTech, crowdfunding og Sociale MedierMan kan forestille sig en situation, hvor en produktionsvirksomhed udvikler sig til at lave forskning og udvikling snarere end konkret produktion, den opnåede viden kan så anvendes i samarbejde med andre virksomheder, der stadig har produktionskapacitet. Denne ændring i industristrukturen kan beskrives ved hjælp af netværksteorien.

Opsummering på effekten af ændringer

Fællesnæveren for de beskrevne forfattere er, at de alle er af den opfattelse, at e-commerce har en markant effekt på virksomheder og hele industrier. Adgangen til information gør det muligt for virksomheder og industrier at ændre sig på usete måder. Reduktionen af koordinationsomkostninger muliggøre samarbejde i netværk snarere end hierarkiske organisationer.

Tre områder bliver bragt frem som nødvendige for at kunne beskrive, hvad e-commerce er. Det drejer sig om konkurrencestrategi, transaktionsomkostningsteori og netværksteori.

Virksomheder og markeder kan organisere sig på utallige måder. Malone, Yates og Benjamin [1987] behandler forskellige typer af ”markeder” og ”hierakier” som organisatorisk strukturer der maksimerer efficiensen i forskellige økonomiske sammenhænge. Visse af disse organisatoriske strukturer inkluderer virksomheder eller personer, der fungerer som mellemmænd mellem kunder og leverandører. Men hvordan tilfører disse mellemhandlere værdi?

En bred vifte af roller er i litteraturen blevet identificeret som værende årsag til at mellemhandlere har en berettigelse. Resnick, Zeckhauser og Avery [1994] mener, at søge omkostninger, mulighed for hemmeligholdelse, inkomplet information, kontraktrisiko og pris er hovedårsagerne til, at mellemhandlere er vigtige i markeder. Malone, Yates og Benjamin [1987] har tilsvarende grunde til, at mellemhandlere er optimale i visse markeder: Reducerede koordinerings omkostninger, løsning på problemet omkring aktivspecifitet og krav om standardisering af sammenligningshensyn. Williamsons [1975] transaktionsomkostningsteori er egentlig en teori, der kan bruges til at definere de ydre grænser for en virksomhed. Ved at fokusere på kontraktsomkostninger, kontraktsovervågning, og omkostninger i forbindelse med uforudsete begivenheder er det muligt at vise forskellen i omkostninger ved en ”markeds-” eller ”hierakistruktur”.FinTech, crowdfunding og Sociale Medier

Der kan ud fra litteraturen udledes 4 markante områder, hvor mellemhandlere har deres berettigelse:

  1. Samle(aggregate) køberefterspørgsel eller sælgerudbud for at skabe stor- eller samdriftsfordele (Demstez [1968] og Resnick et al. [1995]) og for at reducere asymetrisk information (Williamson [1975]). I stedet for at have en situation, hvor hver kunde skal forhandle kontrakter med hver enkel leverandør og visa versa, kan mellemhandleren samle udbudet og efterspørgslen fra mange kunder og leverandører. Formålet med dette er at reducere transaktionsomkostningerne, få fuld effekt af stor- og samdriftsfordele, og reducere asymmetrier i forholdet mellem køber og sælger. Grossister og kooperativer er eksempler på mellemhandlere, der samler efterspørgsel, mens rejsebranchen ofte samler udbud af hoteller og transport og derefter sælger disse til kunderne.
  2. Beskytte købere og sælgere imod opportunistisk adfærd fra andre spillere i markedet, ved at påtage sig rollen som tillidsmægler (Williamson [1975]). Mellemhandlere kan være medvirkende til, at aktører på et marked ikke ønsker at benytte sig af opportunistisk adfærd. Mellemhandleren har et stærkt incitament til at begge parter føler, at de opnår en fordelagtig handel og dermed fortsætter med at benytte mellemhandleren i fremtiden. I en situation, hvor en kunde aldrig skal benytte en given leverandør igen, er der tendens til at udvise opportunistisk adfærd. Hvis denne kunde derimod benytter mellemhandleren til flere produkter, er der ikke så stort incitament til at maksimere den enkelte handel, idet mellemhandleren så har en sanktionsmulighed overfor kunden ved fremtidige transaktioner.
  3. Muliggøre markedet ved at reducere omkostningerne forbundet ved informationsindsamling og behandling (Malone et al. [1987] og Resnick et al. [1995]). Informationsindsamling kan være bekostelig, især hvis det drejer sig om implicit information, der kun vanskeligt kan artikuleres. Her kan mellemhandleren samle, koordinere og videreformidle relevant information. Som et eksempel kan nævnes, at i et givet marked med 30 leverandører(L) og 30 købere(K), vil der være 30*30 = 900 mulige kombinationer af informationsudveksling. I et marked med en mellemhandler vil der være 30+30 = 60, i et marked med mange købere eller leverandører vil L*K være markant større end L+K hvilket indikerer, at en mellemhandler kan reducere behovet for informationsbehandling i et marked. Figur 10, der præsenteres i afsnittet om IBX, symbolisere netop dette fænomen.
  4. Matche købere og sælgere (Malone et al. [1987] og Resnick et al. [1995]). Mellemhandleren kan have bedre information omkring markedet end de enkelte aktører i forbindelse med den bredere kontaktflade mellemhandleren kan have. Denne information kan bruges til at bringe købere og sælgere sammen, der ellers ikke havde fundet hinanden.

De fire nævnte roller er primære roller, hvor en mellemhandler har behov for at være effektiv. Mellemhandlere bliver inddraget i denne oversigt for, at analysere på dette led i værdikæden.

E-commerce kan ses, som havende flere roller fra simpel omkostningsreduktion over værdikæde styring til en faktor i industritransformation. Spørgsmålet omkring, hvilken position traditionelle mellemhandlere indtager i en e-commerce økonomi, anses af mange, som det centrale i forbindelse med, at e-markeder er opstået. Nogle af de behandlede forfattere opfatter tilsyneladende e-commerce som et trin i udviklingen, hvis man bruger Venkatramans rammer. De fleste af forfatterne anser dog e-commerce som værende af mere revolutionerende natur. E-commerce vil føre til Business Process Redesign og Business Scope Redefinition. Problemet i det meste af den behandlede litteratur er, at observationerne omkring e-commerce ikke er koblet til det eksisterende strategiske og økonomiske teori. Forfatterne ser typisk på problemet fra et punkt af gangen, og får aldrig skabt et samlende overblik.

Kernen bag e-commerce er information – det viser den danske analyse. Nærmere evnen til at skaffe, flytte og behandle information hurtigt og med lave omkostninger. Yderligere er e-commerce tydeligvis et strategisk anliggende. Det involverer beslutninger, der berører langtidsplanlægningen og retningen for en organisation, brugen af ressourcer, beslutninger om produkter, og hvilke markeder, der skal serviceres.FinTech, crowdfunding og Sociale Medier

Omgivelserne generelt er blevet mere turbulente og komplekse samtidigt med, at dynamikken i omgivelserne er steget markant, primært som følge af udviklingen indenfor telekommunikation. Dette er det Whyte [1997] henviser til, når han beskriver ’Disruptive technologies’. Dette har gjort fremtiden endnu mere uforudsigelig. Værdien af immaterielle aktiver er steget idet det antages, at de har nemmere ved at omstille sig til en ny situation end fx en maskine. Immaterielle aktiver er typisk viden og personer. Som eksempel kan gives, at kontrollen over det fysiske distributionsnetværk tidligere var en afgørende konkurrencemæssig fordel indenfor banksektoren. Nu er det den viden og de personer, der servicerer kunderne, der gør en forskel ved at vide alt om kundens behov. Hastigheden og netværkssammenhængene mellem informationsudbydere har nået uanede højder. Adgang til information er ikke længere en barriere for nye konkurrenter.

Disse faktorer har ført til et skift i det konkurrencemæssige normalbegreb, også indenfor kundeloyalitet. Virksomheder må i stigende grad bygge deres konkurrencemæssige fordele på immaterielle aktiver, og den optimale udnyttelse af disse aktiver kræver bedre og hurtigere informationer om kundens behov. Denne information kan kun opnås gennem kontakt til og kontrol over kundeinformationen, dvs. kundekontakten. Udover udviklingen i disse omgivelsesfaktorer er der markante kundefaktorer, der peger i samme retning.

Kundens forhandlingsevne og magt er øget som følge af reduktionen i den magt over information, som leverandører tidligere besad. (Evans og Wurster [1997]) Kunder har nu adgang til store mængder næsten gratis information. Dette har ført til en gennemsigtighed i værdikædens omkostningsstruktur. Gennemsigtigheden har ført til, at kunder bedre kan se, hvilken merværdi en virksomhed tilføjer et produkt, og virksomheder bliver tvunget til at revurdere værdistrukturen i deres produktudbud for at skabe merværdi for kunden. Dette vil blive behandlet i senere afsnit. Kundefaktorerne har altså også øget værdien og vigtigheden af ejerskabet over kundekontakten. For at opnå dette, er det nødvendigt med en kontakt til kunden og en bevist styring af kunderelationen, også kendt som Customer Relationship Management (CRM). (Quella og Heaton [1998]) E-commerce er værktøjet, der muliggøre dette.

Tre teoriretninger identificeres som områder, der indeholder information om e-commerce. Disse tre, konkurrencestrategi, transaktionsomkostningsteori og netværksteori afdækker hver deres del af baggrunden for e-commerce. Tilsammen kan de så være med til at give et mere komplet billede af, hvad e-commerce er.

Kundeloyalitet, kundetilfredshed og lønsomhed er en svær størrelse at forstå. Vi har defor lavet en række guider til at hjælpe dig til at forstå dette. Hovrfor har i ikke lavet det som en bog – kunne i måske spørge? Dels fordi en bog tager alt for lang tid at lave. Udviklingen går så hurtigt at vi ikke kan vente på en bog. Dels fordi vi ikke mener at der er nogle informationer man skal tage penge for. Information skal være gratis, og så må vi prøve at få lidt af vores investering ind via reklamer på siden.

For at give en introduktion til kundeloyalitet vil vi henvise til denne artikkel. ”A strategic approach to building online customer loyalty: integrating customer profitability tiers” af Dennis Pitta, Frank Franzak og Danielle Fowler. Artiklen kombinerer teori med praktiske eksempler, og kan bruges som redskab til en virksomheds fremtidige online-strategi. Du kan finde artiklen her. http://www.emeraldinsight.com./journals.htm?articleid=1580840&show=pdf Følgende emner bliver dækket af artiklen.

  • Introduktion til loyalitetsbegrebet
  • Værdien af at skabe kundeloyalitet
  • Kernen af kundeloyalitet bestående af tillid, værdi og følelser
  • Transaktionens betydning for købe-sælger relationen i butikker og i e-shops
  • Opbygning af kundeloyalitet på internettet
  • Opbygning af kundeloyalitet vha. kundens værdipyramide
  • Mulige komplikationer ved implementering af loyalitetsprogrammer

Introduktion til loyalitetsbegrebet og kundeloyalitet

Pitta, Franzak og Fowler indleder med rammerne for opbygningen af kundeloyaliteten. Når forskellige processer i virksomheden omkring kundehåndtering automatiseres og effektiviseres, er konsekvensen ofte at virksomheden distancerer sig fra kunden. Forfatterne giver et eksempel med gade-politiet, som blev sat i biler for at øge effektiviteten og fleksibiliteten, da de kunne afdække et større grafisk areal og hurtigt rykke ud til kriminelle aktiviteter. Desværre medførte det en distancering til ”kunderne” – altså til lovlydige og kriminelle borgere på gaden. På samme måde har mange virksomheder distanceret sig til kunderne, og relationen bliver svagere ligesom loyaliteten. Når man ser på de økonomiske konsekvenser af den manglende kundeloyalitet, tydeliggøres det at kundeloyalitet er vigtigt (i forskellig grad) for virksomheder.

Værdien af at skabe kundeloyalitet

Virksomheder bruger millioner på at skabe kundeloyalitet, men kunderne genkender ikke deres anstrengelser som loyalitetsskabende, skriver Pitta, Franzak og Fowler. Mange virksomheder definerer en kundes loyalitet som hans genkøbsrate – altså jo flere genkøb des mere loyal, men dette er ikke en tilstrækkelig målestok.

Virksomhederne anvender indsamlede kundepræferencer til 1-til-1 markedsføring, for at komme tættere på kunden. Dette kommer ofte til at virke som en distancering til kunderne, idet mennesker udvikler sig gennem livet og ændrer adfærd baseret på et utal af faktorer.

Formålet med kundeloyalitet er at øge profitten eller lønsomheden og sænke omkostningerne, men dette er ikke altid resultatet.

Frofatteren Hougaard starter med det mest håndterbare argument for at implementere loyalitetsprogrammer i en virksomhed. Indtjeningen stiger i takt med at loyaliteten stiger.

Værdien i kundeloyalitet består i fremtidigt salg og profit til de loyale kunder, som kan måles således:

  • Livstidsøkonomi – evnen til at bevare kunden i længst mulig tid.
  • Effektiviseringsøkonomi – evnen til at skabe gensidige omkostningsbesparelser igennem CLC (Customer Life Cycle).
  • Værditilføjelsesøkonomi – kunden deltager i virksomhedens værdigenerering.

Forfatterne beskriver hvordan en virksomhed også kan skabe værdi den modsatte vej i værdikæden, hvor virksomheden som kunde forbedrer relationen til sin leverandør, for at effektivisere og skabe lønsomme besparelser.

Der er økonomiske fordele ved loyale kunder på internettet, da relationen dermed varer længere tid. Lønsomheden stiger altså ved øget fokus på relationer.

Transaktionsomkostningerne er høje i starten af relationen, hvorefter de falder til næsten ingenting og stiger lidt igen op til afviklingen af relationen.

Jo længere relationen varer, des længere tid er der imellem opstarten af relationen og afslutningen. Det er i denne periode, kunden er mest profitabel, hvorfor det er lønsomt at forlænge denne periode.Ud fra kundens tid siden sidste handel, handels-frekvens og handelens størrelse kan loyaliteten måles. Efter virksomhedens pointsystem, kalkuleres en værdi ud fra de tre faktorer, som så udgør kundens loyalitet.

E-handel har samme loyalitet som slikautomater

Der er forfattere der sammenligner e-shops med slikautomater, fordi kundeloyaliteten er lig nul. De beskriver hvordan 60 % af kunderne i en typisk e-shop mistes til konkurrerende e-shops hver gang de skal købe noget. Det kan altså godt betale sig at FinTech, crowdfunding og Sociale Medier og ligge øverst på Google. Hun illustrerer altså at e-shops ikke differentierer sig, hvorfor kunderne den ene dag vælger en e-shop og den anden dag en konkurrerende e-shop.

Når nogle virksomheder måler kundeloyaliteten som hans genkøbsrate, er resultatet ikke helt korrekt. Forfatterne skriver hvordan en virksomheds indtjening vil stige i takt med at kundeloyaliteten stiger. Forfatterne skriver man måle på livstidsøkonomi, effektiviseringsøkonomi og værditilføjelsesøkonomi. Ved at se på CLC- forløbet, kan man se hvornår og hvor meget, en virksomhed tjener på sine kunder.

Introduktionen og udfasningen er de omkostningsfyldte, hvor tiden i midten er lønsom for kunde og virksomhed.

Sindell kommer ikke med en konkret procedure for beregningen af kundeloyalitet. Hun tegner et billede af e-shops, som ikke differentierer sig, og dermed ikke har nogen kundeloyalitet.

Kernen af kundeloyalitet bestående af tillid, værdi og følelser Pitta, Franzak og Fowler gennemgår hvordan kernen af kundeloyalitet består af tillid og værdi.

Kundeloyalitet udspringer for en stor del af følelser for at skabe den ægte kundeloyalitet.

  • Tillid er baseret på evnen til at levere varen og viljen til at gøre det godt med virksomhedens integritet.
  • Værdi defineres som pris og fordele, som ofte sammenlignes med konkurrenterne.

Dell fjernede mellemmanden, og Telmore lancerede online-prepay, hvilket opfattes som værdi.

  • Følelser kan skabe en dybere relation og skabe ”ægte loyalitet”, som bl.a. består af psykisk fokus på informationssøgende aktiviteter i butikker og online. Følelser måles på tillid, integritet, stolthed og passion, og de er ofte gået i arv.

Sargeant og West opdeler også kundeloyaliteten i forskellige grader og opstiller grupperne i en loyalitetspyramide5. Øverst befinder kunderne med ægte loyalitet, og de øvrige grupper kommer ned derefter. I bunden er der ingen loyalitet. Elementerne, der driver loyaliteten er pris, produkt, service, marked, teknologi og virksomhedens organisation, men forfatterne kommer ikke dybere ned i definitionen af loyalitet, og hvad kernen er. Der er mest fokus på hvilke faktorer en virksomhed overordnet justerer. Dette kan være en årsag til kundeloyaliteten ikke forbedres, hvis en virksomhed arbejder i de forkerte baner.

Forfatteren Skjelbo har defineret kernen af kundeloyalitet på en anden måde. Loyalitet er bygget på fastholdelse, genkøb og word of mouth, som motiveres ved tilfredshed, tillid, identifikation og engagement. Virksomhederne kan kun give en kunde oplevelser, som motiverer kunden til at være loyal. Oplevelserne kan være værdi, personlighed, opmærksomhed, indflydelse og samvær.

Der er enighed blandt de forskellige forfattere om kernen af kundeloyaliteten. Disse begreber er vigtige at fastholde, når der skal opbygges kundeloyalitet. Det er altså virksomhedsspecifikt, hvilken tilgang man skal vælge, og det påvirker kundeloyaliteten at man vælger den rigtige strategi.

Det er dog interessant at Pitta, Franzak og Fowler differentierer imellem kundeloyalitet og ægte kundeloyalitet, da den sidste gruppe kan være en slags ambassadører for virksomheden.

Pitta, Franzak og Fowler snakker meget om forskellene på transaktionen i butikker og e-handel.

Transaktionens indeholder mange elementer, som er ultimative for kundens tilfredshed og loyalitet. Som tidligere refereret, kan en dygtig butikssælger skræddersy selve transaktionen til hver kunde og skabe kundeloyalitet. Butikssælgeen skaber loyalitet med hans hjælpsomme og tillidsvækkende kundeservice i transaktionen.

Denne transaktion i butikken kan ikke umiddelbart overføres til en e-shop, men alligevel har eshops et betydeligt eksistensgrundlag. Butikkernes service-niveau varierer meget, og transaktionen vurderes af mange kunder bedre, hurtigere og nemmere.

Produkter, som kræver kundens interaktion, i højere grad afhængig af en butikssælger, og er dermed sværere at sælge på internettet, da risikoen for kunden her er for stor. Omvendt betyder det at produkter, som ikke kræver kundens interaktion, ikke er afhængig af en butikssælger, og med fordel kan sælges over internettet. Mange standardprodukter som fx billetter (til biograf, teater, koncerter, rejser mf.) sælges i dag primært over internettet, da interaktionen er lav. På internettet er der en større brand- loyalitet. Det kan skyldes at brandet ses som garanti for produktets kvalitet, eller det kan skyldes at et velkendt brand medfører en mindre handelsrisiko siger Pitta, Franzak og Fowler.

Man kan også forvente brand-produkter kræver mindre interaktion fra kunden, da de ofte kender produktet. Det kan betragtes som et standardprodukt, hvorfor det med fordel kan sælges på internettet.

Transaktionsmarkedsføring eller relationsmarkedsføring

Chrisstopher, Payne og Ballantyne beskriver hvordan virksomheder med fordel kan transformeres ved at omlægge transaktionsmarkedsføring til relationsmarkedsføring:

  • Transaktionsmarkedsføring kendetegnes ved fokus på stort salgs-volumen, fokus på produkt-features og -kvalitet, kort tidshorisont, ringe kundeservice og mindre kundekontakt.
  • Relationsmarkedsføring kendetegnes ved fokus på profitable kunderelationer, maksimer kundens værdi, langsigtet tidshorisont, maksimering af kundeservice, stor kundekontakt og fokus på kunderelationernes kvalitet.

Transaktionen er et vigtigt element for både butikken og e-shoppen, og indeholder mange elementer, som påvirker kundens tilfredshed og loyalitet. I butikken kan butikssælgeren skræddersy transaktionen til hver kunde, men denne mulighed har e-handel ikke.

På internettet har standardvarer og brands det nemmere i transaktionen, da disse ikke kræver interaktion med kunden, og kunden oplever mindre risiko ved disse varetransaktioner.

Virksomheder med transaktionsmarkedsføring kan med fordel omlægge til relationsmarkedsføring, ved at skabe nye fokusområder og tænke mere langsigtet.

Opbygning af kundeloyalitet på internettet

Pitta, Franzak og Fowlers budskab er at det ikke er nogen let opgave at skabe kundeloyalitet på internettet – især når man sammenligner kundeloyaliteten med den man kan skabe i butikken.

”Fra første øjekast skal e-shoppen skabe tillid, tilbyde tydelig merværdi og etablere langvarige relationer til udvalgte kunder”.

Dette er i praksis næsten en umulig opgave, men målsætningen er god.

Hvis en e-shop opnår en brand-loyalitet, skal den behandles som det mest vigtige, da kunder er mere trofaste overfor et brand online end i butikken. Så er man nærmere målet.

Pitta, Franzak og Fowler kommer med konkrete eksempler på hvordan kundeloyaliteten opnås på internettet. At kunne komme i kontakt med en rigtig person ved chat-funktion eller med et gratis telefonnummer skaber tillid gennem menneskelig kontakt.

For at skabe tillid, kan man også lave et tredjeparts online forum, hvor folk kan skrive om deres erfaringer i et forum, som er sponsoreret af en ekstern virksomhed. Således kan kunderne dele gode og dårlige oplevelser til fordel for andre. Kunder kan opnå flere fordele og undgå problemer. Et forum / community kan tilføje troværdighed og bygger kunderelationer.

En online firma-klub åbner mulighed for at favorisere disse loyale klub-medlemmer med specielle klub-tilbud og andre klub-fordele. Klub-kunder har lavere transaktionsomkostninger, da de allerede er i firmaets database, og de kender indkøbsproceduren. Klub-kunder er derfor mere værd end kunder uden nogen handelshistorik. Det er også blevet tilladt at benytte sig at rabatkuponer i Danmark hvilket vi kommer til at se meget mere til i den nærmeste fremtid. Det kan både være afklip til brug i supermarkedet, og internet kuponer.

At bevare kunden længst muligt er i grundtræk profitabelt, som fx en loyal Toyota-kunde, der er har en livstids lønsomhed på over 1.000.000 DKK værd igennem CLC. Det kræver at markedsføringen motiverer kunden til at komme tilbage og fortsætte forretningen og man desuden bekræfter for kunden værdien af relationen. Værdi kan gives i form af årlige bonuser og progressive rabatter.

Man kan opstille exit-barrierer, for at kunden ikke så let kan skifte til en konkurrent, og dermed motiveres til at blive for bekvemlighedens skyld. Der er stor værdi i at skabe gensidige besparelser, når kunderelationen bliver langvarig. Vi kender netbank, som ved første bankforretning er en langvarig proces, men som giver både banken og kunden stor værdi. Det er ikke let at skifte bank, da exit-barriererne er høje:

  • Kunden har netbank, som ikke kan overflyttes til en anden bank.
  • Kunden har givet sit kontonummer til omgangskredsen og forretningsforbindelser, og i en ny bank får han nyt kontonummer ligesom han får nye kreditkort.
  • Kunden har hus eller lejlighed bl.a. med banklån, som er dyre at konvertere.
  • Kunden har en personlig rådgiver, og en relation er opbygget
  • Kunden har haft banken i mange år og har fået særlige aftaler som fx gode renter, hvilket han ikke er sikret i en ny bank
  • Osv.

Sindell har en anden indgangsvinkel til at skabe stærke kunderelationer på internettet, og hun gennemgår forskellige loyalitetsprogrammer samt øvrige loyalitets-øgende aktiviteter. For at skabe tilfredse og loyale kunder, skal man få kunderne til at føle sig specielle, og Sindell er enig med Pitta, Franzak og Fowlers argumenter og konkrete forslag, og hun supplere med følgende:

”Personaliset websitet, som engagerer kunden”,

med hensigt at bevare dialogen efter en handel på websitet og med e-nyhedsbreve. Kunden kan ønske at få kampagnetilbud eller andre relevante informationer.

”Vedvarende kunderelationer” ved hjælp af websitet, som kan genkende den tilbagevendende kunde. ”Effektiv kundekommunikation”, som fx ekstra services som ordrestatus og personlige email- og telefon-besvarelser af kundespørgsmål.

”Præmie-programmer, som tilgodeser de bedste loyale kunder”.

  • Bonus-programmer, eller besparelser, som opnås ved at kunden giver informationer el. lign. SAS EuroBonus belønner loyale kunder, ved at give bonuspoints ved hver flyrejse, som kan indløses til gratis flyrejser www.sas.dk/da/EuroBonus.
  • Pakke-tilbud, som giver rabat ved køb af to eller flere produkter i en pakke.
  • Simpel produkt-eller service-rabatter.
  • Gratis gaver, produkter, services eller points, som opspares til præmier.
  • Donationer til velgørende formål efter kundens valg.

Anbefalings-programmer, som bygger på at kunden anbefaler produktet, virksomheden eller bonus-programmet til venner og bekendte.

Shopping-portaler, som gør det nemmere for brugeren at handle online og dermed nedbryder barrieren for impulskøb. Shopping-portalen kan evt. være tilgængelig fra integreret toolbar i web-browseren, som gør adgangen hurtig og let for brugeren.

Kuponer på internettet fungerer ved at man pr. e-mail eller anden annoncering får givet en gruppe mennesker et særligt tilbud. Ved at indtaste kuponnummeret, fratrækkes en rabat. Der findes flere websites, som samler disse kuponer, så kunden kan finde og sammenligne mange forskellige tilbud. Se fx www.ecoupons.com, www.forbrugerliv.dk, www.jatak.dk, www.spar30.dk, www.onlinerabat.dk osv.

E-mail bruges som billig direct marketing sammenlignet med offline medier. Dette er en større videnskab, og e-mailen kan bruges på utallige måder i markedsføringen. Indholdet, tilbudets karakter, mængden af information, antallet af modtagere, målgruppens sammensætning er blot nogle af de knapper, der kan drejes på. Man kan fx sende e-mails i forbindelse med loyalitetsprogrammer eller som nyhedsbreve med kampagnetilbud.

Meningsmålinger giver direkte information om kunden, som kan bruges til loyalitetsopbygning. Dertil kan man også belønne kunden med præmier som tidligere beskrevet. Der er mange virksomheder, som har specialiseret sig i at indsamle kundeinformationer og -præferencer på tværs af brancher, hvor kunderne belønnes efter forskellige programmer med et udvalg af præmier. Mawin-databasen er blot ét eksempel.

Økonomisk afhængighed kan skabes ved at lade kunden få rabat på fremtidige køb, hvis man køber over et bestemt beløb. www.petsmart.com er en amerikansk specialiseret dyrehandel, som giver 10 % rabat et halvt år frem, såfremt man i halvåret før har købt for et bestemt beløb. Således fastholdes kunden, da han skal hele tiden skal handle for at fastholde fremtidige besparelser.

Spil og indhold er to feature nogle virksomheder bruger til at give en oplevelse. Beauvais har lavet www.tomatketchup.dk, hvor man passer en tomatplante for senere at lave ketchup. Der er skabt et community af loyale Beauvais-kunder, og spillet har kørt i flere år med kun små ændringer. TDC skaber meget kundeloyalitet ved alle virksomhedens indholdstakserede ydelser i form af online portaler og et utal af services.

Kunderelationer i følge Waldorf

Wandorf har en anden indgangsvinkel til at skabe stærke kunderelationer. Ved at en virksomhed differentierer sig på markedet, skaber man en større binding til sine kunder.

Man kan sammenligne hendes indgangsvinkel med Blue Ocean Strategien, som i grove træk fokuserer på at differentiere sig mest muligt fra konkurrenterne og finde sig sit rentable marked med mindre konkurrence og flere kunder. Hendes vinkel er interessant at sammenholde med de øvrig for at give et mere nuanceret billede af hvordan man skaber stærke kunderelationer.

CRM model til en profitabel kundeloyalitet

Aaker og McLoughlin har en CRM-model til at opbygge profitabel kundeloyalitet med en meget konkret tilgang hertil:

  • Identificér kunderne ved at sætte dem i en database.
  • Segmentér kunderne bl.a. efter hvor profitable de er. (Denne segmentering vurderes yderligere i næste afsnit 2.5.)
  • Interagér med kunderne for at bygge relationer. Dette gøres ved at forbedre kundeservice, customisering af produkter til individuelle kunder og kundegrupper,opret community og implementer loyalitetsprogrammer med rabatter og medlemstilbud.

Konstruér er værktøj til at sætte værdi på LTCV (LifeTime Customer Value).

  • Vær opmærksom på den private fortrolighed. Flere kunder er bekymret for hvor deres informationer havner, og de ønsker sikkerhed for at informationerne ikke videresælges eller videregives uden deres tilladelse.

Denne tilgang er ikke fleksibel og måske en smule entydig, og min vurdering er at denne tilgang kun har begrænset effekt på enkelte virksomheder. Vi lever i en kompleks verden, og den skal betragtes mere nuanceret.

Pitta, Franzak og Fowler går ikke i dybden i artiklen med alle de muligheder der er for at skabe kundeloyalitet. Mulighederne er mange, og med deres udvalg får læseren et mindre indblik i hvordan man skaber kundeloyalitet på internettet. Deres målsætning er god med at skabe tillid, tilbyde tydelig mer-værdi og etablere langvarige relationer til udvalgte kunder.

Man kan ikke skabe en endegyldig formel på hvordan man udarbejder kundeloyalitet på internettet, men samlet set har alle forfattere nogle gode forslag:

  • Personlig chat eller en telefon-service
  • Online forum / community
  • Firma-klubber med fordele til de mest loyale medlemmer og/eller kunder
  • Forskellige former for exit-barrierer – praktiske, økonomiske og følelsesmæssige barrrierer
  • Personaliset websitet
  • Vedvarende kunderelationer
  • Effektiv kundekommunikation
  • Forskellige Præmie-programmer
  • Anbefalings-programmer
  • Shopping-portaler
  • Kuponer og andre rabatordninger
  • E-mail som direct marketing
  • Meningsmålinger
  • Økonomisk afhængighed
  • Spil og indhold
  • Generel differentiering fra konkurrenterne, for at skabe sit eget marked

Aaker og McLoughlin har opstillet en udmærket CRM-model til implementeringsprocessen, hvor ovenstående mulige loyalitetsprogrammer kun er en del heraf.

Opbygning af kundeloyalitet vha. kundens værdipyramide

Pitta, Franzak og Fowler bruger kundeværdipyramiden til at opdele kunderne efter rentabilitet.

Pyramiden er opdelt i fire lag: Platin, guld, jern og bly, og pointen er at sætte individuelt fokus på de forskellige lag. Med udgangspunkt i 80/20-reglen, genereres 80 % af en virksomhedssalg, lønsomhed og profit typisk af 20 % af kunderne. Dermed har vi identificeret platin-gruppen, som skal behandles ekstra godt med øgede kunde-fordele og den bedste service.

Guld-gruppen er også meget vigtig, og denne gruppe skal have næsten den samme service. I artiklen beskriver forfatterne, hvordan de bruger pyramiden til at skubbe en gruppe et lag højere op, så fx guld-gruppen bliver platin osv. Ved at lave forskellige loyalitetskabende aktiviteter imod denne guld-gruppe, opnås flere platin-kunder, som giver den klart højeste profit.

Kommer man længere ned i pyramiden, nedsættes service-niveauet, da grupperne bliver mindre profitable for virksomheden.

Den nederste bly-gruppe kan i nogle virksomheder ligefrem være en trussel.

”Kunderne forventer mere end de har fortjent, de er utilfredse med den service, de får, og de beklager sig til andre om firmaet.”

Virksomheden bør altså overveje hvorvidt denne gruppe skal fortsætte som kunder eller om man skal overveje en anden tilgang til gruppen for at øge kundeloyaliteten og profitten.

Sargeant og West er enige med Pitta, Franzak og Fowler i hvordan kundeværdipyramiden skal bruges, men de lægger lidt mere vægt på bly-gruppen og håndteringen af denne:

  • Forsøge at opgradere gruppens livstidsværdi ved yderligere salg eller krydssalg
  • Inkludere dem i virksomhedens standard e-mail-program
  • Afbryde fremtidig handel ved fx at slette dem fra databasen
  • Ignorere gruppen uden at afbryde udadgående kommunikation, så kunderne ikke opfordres til fortsat samhandel.

Der er blandt forfatterne enighed om betydningen og brugen af kundeværdipyramiden. Ved at gruppere dem i pyramiden kan man tilpasse loyalitetsprogrammerne og fokusere på de vigtige kunder.

Ved at opdele kunderne i grupperne platin, guld, jern og bly, kan virksomheden tilpasse indsatsen overfor hver gruppe. 20 % af kunderne skaber 80 % af salget og profitten, hvorfor platin-gruppen er meget vigtig for virksomheden. Omvendt har bly-gruppen muligvis en negativ effekt på virksomheden, og man bør overveje forskellige alternativer for eliminering eller udfasning af denne gruppe.

Pitta, Franzak og Fowler afslutter artiklen med en advarsel til at implementere kundeloyalitetsprogrammer uden videre, da de kan virke modsat hensigten. Man skal overveje nøje, hvilken gruppe man vil servicere og hvordan. Typiske loyalitetsprogrammer indeholder forskellige rabat-ordninger, som øger kundens opfattede værdi af produktet, men disse reducerer måske profitten.

Har alle brancher glæde af Kundeloyalitet?

Pitta, Franzak og Fowler erkender ikke i artiklen, at flere brancher ikke har fordele af at skabe stærke kunderelationer. Wandorf mener, at svage kunderelationer i flere brancher er en fordel, da man her fokuserer på andre bindinger. I forsikringsbranchen er der omtrent ingen følelsesmæssig kunderelation, til trods for man forsikrer sig for at skabe sikkerhed og tryghed.

Den lave differentiering imellem forsikringsselskaberne betyder at en kunde ikke oplever nogen forskel imellem dem.

På trods af den manglende følelsesmæssige binding, er der en finansiel og funktionel binding.

Kunden tegner sig for 12 mdr., og samler som oftest alle forsikringer i et selskab. Disse bindinger er for branchen de mest rentable, hvorfor kunderelationerne vil forblive svage.

Om kundeloyalitet er profitabelt at implementere i en virksomhed, afgøres i høj grad hvilken branche den er i. I forsikringsbranchen er der fx ikke tale om kundeloyalitet, men blot at forsikringsselskaberne skaber værdi og nytte i form af deres produkter. Således har virksomhederne i denne branche valgt ikke at implementere loyalitetsprogrammer for i stedet at fokusere på andre profitskabende aktiviteter.

Mange loyalitetsprogrammer koster penge at implementere og drive, og derfor kan det ske at de virker modsat hensigten. Det er vigtigt, virksomhederne betragter problemstillingen erhvervsøkonomisk, så eventuelle loyalitetsprogrammer kun implementeres, hvis den munder ud i at virksomheden får øget profitten.

Kundeloyaliteten er midlet og ikke målet.

Hvorfor skal en virksomhed skabe kundeloyalitet, og hvordan udregner man den kommercielle værdi af loyalitet?

Kernen af kundeloyalitet bygger på tillid, værdi og følelser, hvilket er elementer en virksomhed hurtigt kan glemme i den forretningsorienterede hverdag.

Når virksomheder effektiviserer og automatiserer kunderelaterede virksomhedsprocesser, forsvinder kommunikationen med kunden ofte i processen. Dette har medført en distancering til kunden, og de er blevet mindre loyale, hvilket kan have store økonomiske konsekvenser for en virksomhed.

For at måle den kommercielle værdi af kundeloyalitet, kan man ikke blot se på genkøbsraten, men bedre kan man måle på livstidsøkonomi, effektiviseringsøkonomi og værditilføjelsesøkonomi. Desuden kan man ved at se på CLC-forløbet vurdere værdien af loyaliteten, og man kan vurdere og sammenligne forskellige af virksomhedens kundegrupper.

Hvad betyder transaktionen for køber-sælger relationen i butikker og i e-handel?

Transaktionen er vigtig for både butikken og e-shoppen, som influerer kundens tilfredshed og loyalitet. Butikken har transaktionsfordele ved at have muligheden for at butikssælgeren tilpasser transaktionselementerne til hver kunde. E-shoppen har andre transaktionsfordele ved at standardvarer og brands er nemme at omsætte uden det kræver interaktion med kunden. Han oplever mindre risiko ved disse vare-transaktioner.

Relationsmarkedsføring som erstatning for transaktionsmarkedsføring kan give virksomheder konkurrencemæssige fordele. Det kræver langsigtet planlægning og nye fokusområder.

Hvordan opbygges kundeloyalitet på internettet?

Forskellige virksomheder skal for at få loyale kunder på internettet implementere individuelt tilpassede loyalitetsprogrammer. Målsætningen er at skabe tillid, tilbyde tydelig mer-værdi og etablere langvarige relationer til udvalgte kunder.

Virksomheder har mulighed for at benytte følgende loyalitetsprogrammer:

Personlig chat eller en telefon-service,Online forum / community, Firma-klubber med fordele til de mest loyale medlemmer og/eller kunder, Forskellige former for exit-barrierer – praktiske, økonomiske og følelsesmæssige barrrierer, Personaliset websitet, Vedvarende kunderelationer, Effektiv kundekommunikation, Forskellige Præmie- programmer, Anbefalingsprogrammer, Shopping-portaler, Kuponer og andre rabatordninger, E-mail som direct marketing, Meningsmålinger, Økonomisk afhængighed, Spil og indhold, Generel differentiering fra konkurrenterne, for at skabe sit eget marked.

Til implementering af ovenstående loyalitetsprogrammer kan anvendes en udmærket CRMmodel, som gennemgår implementeringsprocessen trin for trin. Ved brug af kundeværdipyramiden til opbygning af kundeloyalitet, kan en virksomhed tilpasse loyalitetsprogrammer på de vigtige kunder. Kunderne opdeles i grupperne platin, guld, jern og bly. 20 % af kunderne skaber 80 % af salget og profitten, og virksomheden skal servicerer platin-gruppen, da den er meget vigtig. Dertil skal eliminering eller udfasning af bly-gruppen overvejes, da denne kan være en trussel imod virksomheden.

Hvilke komplikationer kan opstå i forbindelse med loyalitetsprogrammer?

Virksomhedens branche betyder meget for, om det er profitabelt at implementere kundeloyalitetsprogrammer. Forsikringsselskaber satser ikke på loyalitet, men satser i stedet på profitskabende aktiviteter som ved at skabe nytte og tillid omkring deres produkter.

Der er mange omkostningsrige loyalitetsprogrammer, som kan virke imod hensigten. Virksomhederne skal altid betragte programmerne erhvervsøkonomisk, og eventuelle loyalitetsprogrammer skal kun implementeres, hvis virksomhederne kan få en økonomisk gevinst.

Kundeloyalitet er midlet – øget lønsomhed er målet.

Kilder til Kundeloyalitet, kundetilfredshed og lønsomhed

  • Strategic Relationship Marketing af Søren Hougaard og Mogens Bjerre, Samfundslitteratur, 1. udgave 2002, ISBN: 8759308400 (SHMB).
  • Strategiv Market Management af David A. Aaker og Damien McLoughlin, John Wiley & Sons Ltd, 2007, ISBN 13: 978-0-470-05986-9
  • Strategic Management af John Thompson med Frank Martin”, Thomson Learning, 5. edition 2005, ISBN-13: 978-1-84480-083-4
  • Loyalty Marketing for the Internet Age af Kathleen Sindell, Dearborn Financial Publishing, 2000, ISBN: 0-7931-4033-1
  • Direct and interactive marketing af Adian Sargeant og Douglas C. West, Oxford University Press, 2001, ISBN: 0-19-878253-5
  • Relationsmarkedsføring af Søren Hougaard, Samfundslitteratur, 2. oplag 2000, ISBN: 87-593-0689-0
  • Relationship Marketing – Creating Stakerholder Value af Martin Christopher, Adrian Payne og David Ballantyne, Butterwotrh Heinemann, first edition 2002, ISBN-13: 987-0-7506-4839-4
  • Tag kunden med til bords af Charlotte Wandorf, Børsens forlag, 1. udgave 2007, ISBN- 3:987-87-7664-170-2

Denne artikel blev første gang publiseret den 15. feb, 2017 med denne overskrift Hvad er kundeloyalitet og hvordan øger jeg mine kunders loyalitet af her influencers.dk/kundeloyalitet-51.php/ under overskriften Hvad er kundeloyalitet og hvordan øger jeg mine kunders loyalitet og markeret med disse nøgleord Kundeloyalitet samtidigt med at denne beskrivelse fortæller om artiklen Kundeloyalitet er vigtigere end nogensinde før. Virksomheder har altid vist at deres kunder er den vigtigste grund til at de er en virksomhed. Det kan bare være svært, at huske hvilke kunder der er de rigtige kunder, og hvilke der skal have fokus først..

Artiklen har fået
4.6 stjerner i 93 anmeldelser.


Næste artikel Foregående artikel